Họp tiền nghiệm (premortem) là buổi họp ngắn trước khi bắt đầu một việc, trong đó cả nhóm giả định rằng việc đã thất bại hoàn toàn, rồi mỗi người tự viết ra những lý do có thể dẫn đến thất bại đó. Kỹ thuật này được Gary Klein mô tả trong bài "Performing a Project Premortem" trên Harvard Business Review năm 2007. Nó khác buổi "đánh giá rủi ro" thông thường ở một chỗ: thay vì hỏi "có thể có vấn đề gì không", nó hỏi "chuyện đã hỏng rồi — vì sao?".
Cách đặt câu hỏi ấy làm người ta dễ nói ra những lo ngại mà trong buổi họp lên kế hoạch thường im lặng. Bài này đưa kịch bản 45 phút, câu dẫn nên dùng, cách gom ý và quan trọng nhất là cách biến danh sách lo ngại thành việc cụ thể. Dùng được cho dự án nhóm nhỏ, mở cửa hàng, tổ chức sự kiện gia đình, hay cả việc lớn làm một mình.
Vì sao giả định thất bại lại giúp thấy rủi ro
Trong buổi họp lên kế hoạch, không khí thường nghiêng về phía lạc quan. Người đề xuất kế hoạch đã bỏ công, trưởng nhóm muốn mọi người hào hứng, ai nêu lo ngại dễ bị coi là cản đường. Kết quả là những rủi ro nhiều người thấy lờ mờ vẫn không được nói ra. Nghiên cứu về ngụy biện kế hoạch (Kahneman và Tversky, 1979; Buehler, Griffin và Ross, 1994) cũng cho thấy người ta có xu hướng hệ thống ước lượng thời gian và mức thuận lợi theo hướng lạc quan, ngay cả khi đã từng trễ ở những việc tương tự.
Họp tiền nghiệm đổi khung câu hỏi. Khi được bảo "hãy hình dung sáu tháng sau, việc này đã hỏng hoàn toàn", người tham gia không còn phải chứng minh rằng rủi ro có thể xảy ra — nó đã xảy ra trong tưởng tượng, việc của họ chỉ là giải thích. Nêu lo ngại lúc này không còn là chống đối mà là làm đúng nhiệm vụ được giao.
Klein dựa vào một hướng nghiên cứu về "nhìn lại từ tương lai" (prospective hindsight), trong đó có công trình năm 1989 của Deborah Mitchell, Jay Russo và Nancy Pennington: khi người ta hình dung một sự kiện như đã xảy ra rồi, họ nghĩ ra lý do cụ thể hơn so với khi chỉ hỏi liệu nó có thể xảy ra không. Mức hiệu quả chính xác khác nhau theo bối cảnh, nhưng cơ chế này đủ vững để kỹ thuật được dùng rộng rãi.
Điều quan trọng cần nhớ: họp tiền nghiệm không dự đoán được tương lai. Nó chỉ giúp đưa lên mặt bàn những gì nhóm đã biết lờ mờ mà chưa ai nói.
Khi nào nên họp tiền nghiệm
Ngay trước khi bắt đầu, sau khi kế hoạch đã khá rõ. Họp quá sớm, khi kế hoạch còn mơ hồ, thì lý do thất bại cũng mơ hồ. Họp sau khi đã bắt đầu thì nhiều quyết định đã khó đổi. Thời điểm tốt là khi đã có mục tiêu, phạm vi, hạn và người phụ trách, nhưng chưa chi tiền lớn.
Với việc có hậu quả đáng kể nếu hỏng. Mở thêm cửa hàng, chuyển hệ thống bán hàng, tổ chức đám cưới, ra mắt sản phẩm, chuyển nhà có người già. Việc nhỏ, làm lại dễ, thì không cần.
Khi nhóm có vẻ đồng thuận quá nhanh. Buổi lên kế hoạch kết thúc mà không ai có ý kiến ngược là tín hiệu đáng ngờ hơn là đáng mừng. Họp tiền nghiệm cho người im lặng một kênh an toàn để nói.
Ngay cả khi làm một mình. Một người cũng có thể làm: ngồi riêng mười lăm phút, viết "việc này đã thất bại, vì…" và liệt kê. Thiếu góc nhìn của người khác, nhưng vẫn tốt hơn nhiều so với không làm.
Kịch bản 45 phút
Kịch bản dưới đây dùng cho nhóm từ ba đến mười người. Cần một người điều phối (không nhất thiết là trưởng nhóm), giấy hoặc thẻ cho mỗi người, và một bảng trống.
- Phút 0–5: nhắc lại kế hoạch. Người điều phối tóm tắt mục tiêu, hạn, các mốc chính trong vài câu, để mọi người đứng cùng một chỗ.
- Phút 5–7: đặt khung. Đọc câu dẫn: "Hãy hình dung hôm nay là [ngày sau hạn]. Việc này đã thất bại hoàn toàn — không phải trễ vài ngày, mà hỏng thật sự. Chúng ta đang ngồi đây hỏi vì sao."
- Phút 7–15: viết riêng, im lặng. Mỗi người viết ra càng nhiều lý do càng tốt, mỗi lý do một thẻ. Không bàn với nhau. Bước này quan trọng: viết riêng giữ cho ý của người ít nói không bị ý của người nói nhiều lấn át.
- Phút 15–30: đọc vòng tròn. Lần lượt mỗi người đọc một lý do chưa ai nêu, người điều phối ghi lên bảng. Đi nhiều vòng cho đến khi hết. Không tranh luận lúc này, chỉ hỏi lại cho rõ nếu cần.
- Phút 30–38: gom và chọn. Gom các lý do giống nhau thành nhóm. Mỗi người được đánh dấu ba lý do mình thấy vừa dễ xảy ra vừa gây hậu quả lớn. Chọn ra ba đến năm lý do có nhiều dấu nhất.
- Phút 38–45: giao việc. Với mỗi lý do đã chọn, quyết một hành động cụ thể, một người phụ trách và một ngày. Phần này được bàn kỹ ở mục sau.
Người điều phối nên là người đầu tiên đọc một lý do khó nghe, ví dụ một lý do liên quan đến chính mình hoặc trưởng nhóm. Điều đó cho cả nhóm thấy buổi họp này thật sự an toàn để nói thẳng.
Biến lý do thất bại thành việc cụ thể
Danh sách lý do thất bại chỉ có ích khi mỗi lý do quan trọng đi kèm một hành động. Có bốn kiểu hành động; chọn kiểu phù hợp cho từng lý do. Ví dụ giả định: một nhóm năm người chuẩn bị mở quầy bán đồ ăn tại một hội chợ ba ngày ở Cần Thơ.
| Lý do thất bại được nêu | Kiểu hành động | Việc cụ thể | Người, hạn |
|---|---|---|---|
| Hết nguyên liệu ngày thứ hai vì bán chạy hơn dự kiến | Giảm khả năng xảy ra | Thoả thuận trước với nhà cung cấp giao thêm trong ngày, có số lượng và giờ | Hà, trước ngày khai mạc một tuần |
| Mất điện ở quầy, không dùng được bếp điện | Chuẩn bị phương án dự phòng | Thuê sẵn một bếp gas mini đạt chuẩn an toàn, hỏi ban tổ chức quy định | Minh, trước ba ngày |
| Hai người chính ốm cùng lúc | Giảm hậu quả | Mỗi món có hai người biết làm, làm thử trước một buổi | Cả nhóm, buổi tập thứ Bảy |
| Khách xếp hàng quá lâu, bỏ đi | Theo dõi dấu hiệu sớm | Đếm người xếp hàng mỗi giờ, quá mức thì mở thêm một khay làm sẵn | Lan, trong ba ngày hội chợ |
| Ban tổ chức đổi vị trí quầy phút chót | Chấp nhận | Không làm gì thêm, ghi nhận rủi ro | — |
Kiểu cuối cùng, "chấp nhận", là lựa chọn hợp lệ. Không phải rủi ro nào cũng đáng tốn công phòng ngừa. Điều quan trọng là quyết định chấp nhận được đưa ra có chủ ý, chứ không phải vì không ai nghĩ đến.
Các việc ở cột thứ ba đưa thẳng vào kế hoạch chung, với người và hạn như mọi việc khác. Nếu chúng chỉ nằm trong biên bản họp, sau hai tuần sẽ không ai nhớ.
Những cách làm hỏng buổi họp tiền nghiệm
Kỹ thuật đơn giản nhưng dễ bị làm hời hợt. Các lỗi hay gặp:
- Bỏ bước viết riêng. Cho mọi người nói ngay thì vài người nói nhiều sẽ định hướng cả buổi, ý của người còn lại bị cuốn theo.
- Biến thành buổi bảo vệ kế hoạch. Người lập kế hoạch đáp lại từng lý do ("cái này không xảy ra đâu vì…"). Phải có quy tắc: trong phần đọc vòng tròn, không ai được phản bác.
- Dừng ở danh sách. Có hai mươi lý do trên bảng, ai cũng thấy buổi họp bổ ích, rồi giải tán. Không có cột hành động, người phụ trách và hạn thì buổi họp chỉ làm mọi người lo hơn.
- Chỉ nêu rủi ro bên ngoài. Thời tiết, nhà cung cấp, khách hàng — dễ nói vì không chạm đến ai. Người điều phối nên hỏi thêm: "Có lý do nào nằm ở chính cách nhóm mình làm việc không?"
- Làm một lần rồi thôi. Với dự án kéo dài nhiều tháng, có thể làm lại một buổi ngắn ở các mốc lớn, vì rủi ro thay đổi khi việc tiến triển.
Một dấu hiệu buổi họp đã làm tốt: có ít nhất một lý do mà trước buổi họp, người lập kế hoạch chưa từng nghĩ tới, và một lý do mà ai đó nói ra với chút ngập ngừng.
Họp tiền nghiệm cho việc làm một mình hoặc việc gia đình
Không cần một nhóm mới làm được. Trước một việc lớn của riêng mình — nộp hồ sơ học bổng, chuyển nhà, ra mắt cửa hàng online — dành mười lăm phút ở chỗ yên tĩnh. Viết ở đầu trang: "Ngày [sau hạn], việc này đã thất bại. Lý do là…" rồi viết liên tục năm phút không dừng. Sau đó gạch chân ba lý do đáng lo nhất và viết một việc cụ thể cho mỗi lý do.
Với việc gia đình, ví dụ lo đám cưới hay đưa cả nhà đi xa, có thể làm một buổi ngắn sau bữa cơm: mỗi người viết lên giấy hai ba lý do khiến việc "hỏng", rồi đọc lần lượt. Trẻ lớn và người già thường nêu những điều người lớn đang lo kế hoạch bỏ sót — ông bà mệt khi đi xe đường dài, trẻ con không có gì làm trong buổi lễ dài.
Ví dụ giả định: chị Trang ở Hà Nội chuẩn bị chuyển cả nhà sang căn hộ mới trong một ngày cuối tuần. Viết tiền nghiệm, chị thấy lý do đáng lo nhất là "thang máy chung cư mới không cho dùng để chuyển đồ vào giờ đã hẹn" — điều chị chưa hề hỏi ban quản lý. Một cuộc gọi trước hai tuần giải quyết được việc mà nếu phát hiện vào ngày chuyển thì gần như không cứu được.
Sau buổi họp: giữ các việc phòng ngừa không bị rơi
Một buổi tiền nghiệm tốt sinh ra ba đến năm việc phòng ngừa. Chúng có một điểm yếu chung: không gấp. Trong lúc dự án chạy, việc gấp luôn thắng, và việc "thoả thuận trước với nhà cung cấp giao thêm" bị đẩy lùi cho đến khi đã quá muộn. Vì vậy chúng cần được đối xử như việc chính, không phải phụ lục của biên bản.
Cách làm đơn giản: đưa các việc phòng ngừa vào cùng danh sách việc hoặc bảng theo dõi chung của dự án, với cùng cột người phụ trách và hạn. Đánh dấu chúng bằng một ký hiệu riêng để dễ lọc. Trong mỗi buổi rà tiến độ, dành hai phút hỏi riêng các việc có ký hiệu đó: đã xong chưa, còn cần không.
Thứ hai, giữ lại tờ danh sách đầy đủ các lý do thất bại, kể cả những lý do không được chọn. Khi dự án trôi đến giữa chừng, đọc lại tờ đó mười phút. Có lý do lúc đầu tưởng khó xảy ra, nay lại đang lộ dấu hiệu — đó là lúc đưa nó lên thành việc.
Cuối cùng, khi dự án kết thúc, so tờ tiền nghiệm với những gì thật sự đã xảy ra. Có bao nhiêu sự cố đã được nêu trong buổi họp? Có sự cố lớn nào không ai nghĩ tới? Câu trả lời cho biết lần sau nhóm cần nhìn rộng hơn ở hướng nào, và là nguyên liệu tốt cho buổi rút kinh nghiệm cuối dự án.
Câu hỏi thường gặp
Họp tiền nghiệm khác gì với phân tích SWOT hay ma trận rủi ro?
SWOT và ma trận rủi ro là công cụ phân tích có cấu trúc, thường dùng ở cấp kế hoạch tổng thể. Họp tiền nghiệm là một buổi họp ngắn, đặt khung "đã thất bại" để khơi ý từ người tham gia. Có thể dùng chung: lý do tìm được qua tiền nghiệm đưa vào bảng rủi ro.
Có làm nhóm mất tinh thần trước khi bắt đầu không?
Nếu dừng ở danh sách lý do thì có thể. Nếu kết thúc bằng việc giao hành động cụ thể, nhóm thường thấy yên tâm hơn vì những điều mình lo đã có người xử lý. Người điều phối nên nói rõ mục đích từ đầu: tìm chỗ hỏng để bịt, không phải để bàn có nên làm hay không.
Ai nên là người điều phối?
Người được nhóm tin là công bằng và không quá gắn bó với kế hoạch. Trưởng nhóm điều phối cũng được, nhưng phải tự kiềm chế việc phản bác. Ở nhóm nhỏ, có thể luân phiên giữa các dự án.
Có nên mời người ngoài nhóm tham gia?
Một hai người ngoài, từng làm việc tương tự, thường nêu những lý do mà người trong nhóm không thấy vì đã quá quen với kế hoạch. Mời họ cho phần viết riêng và đọc vòng tròn là đủ.
Nếu họp tiền nghiệm cho thấy kế hoạch có lỗ hổng quá lớn thì sao?
Đó là kết quả có giá trị nhất của buổi họp. Dừng lại để sửa kế hoạch trước khi bắt đầu, thậm chí hoãn ngày khởi động. Phát hiện lỗ hổng lớn trước khi chi tiền và công rẻ hơn rất nhiều so với phát hiện giữa chừng.
Họp online có làm được không?
Được. Dùng một tài liệu chung hoặc bảng trực tuyến, mỗi người viết riêng vào phần của mình trong tám phút, sau đó người điều phối đọc to từng lý do. Giữ nguyên quy tắc không phản bác trong phần đọc và kết thúc bằng bảng hành động.