Khi một việc sắp trễ hạn, bạn có ba đòn bẩy: cắt phạm vi (làm ít hơn nhưng đúng hạn), thêm người (làm đủ với nhiều sức hơn), hoặc dời hạn (làm đủ, xong muộn hơn). Với việc nhỏ đang ở nửa sau, cắt phạm vi thường là lựa chọn nhanh và ít rủi ro nhất; thêm người thường làm chậm hơn trong ngắn hạn; dời hạn đúng khi phạm vi không thể cắt và hạn không phải hạn cứng.
Lựa chọn đúng phụ thuộc vào ba câu hỏi: phần còn lại thật sự còn bao nhiêu, hạn là cứng hay mềm, và phần nào của việc có thể bỏ mà vẫn đạt mục đích chính. Bài này đi qua cách trả lời từng câu và cách chọn, kèm một ví dụ giả định. Bài không bàn cách báo trễ hạn với cấp trên — chỉ bàn cách quyết định để việc chạy tiếp.
Trước hết: ước lại phần còn lại một cách trung thực
Mọi quyết định đều sai nếu dựa vào con số sai. Khi thấy sắp trễ, phản xạ thường là "cố thêm một chút là kịp", và con số thời gian còn lại được ước lại theo hướng lạc quan — đúng cái xu hướng mà các nghiên cứu về ngụy biện kế hoạch đã mô tả. Phải ước lại phần còn lại một cách lạnh lùng trước khi chọn đòn bẩy.
Cách ước lại: liệt kê mọi đầu việc chưa xong, kể cả những việc nhỏ hay bị quên (kiểm tra, sửa lỗi, đóng gói, bàn giao). Với mỗi đầu việc, ước thời gian, rồi so với những việc đã xong: việc tương tự trước đó ước bao lâu, thực tế mất bao lâu. Nếu các việc đã xong đều mất gấp rưỡi thời gian ước, thì phần còn lại cũng nên nhân với một hệ số tương tự. Đây là cách dùng dữ liệu của chính việc này thay vì cảm giác.
Ví dụ giả định xuyên suốt: nhóm bốn người ở một cơ sở in ấn nhỏ tại Bắc Ninh nhận làm bộ tài liệu giới thiệu 40 trang cho một hội thảo, hạn giao còn 10 ngày làm việc. Nhóm đã làm xong 16 trang trong 8 ngày, mỗi trang mất trung bình lâu hơn ước tính ban đầu khoảng 40%. Ước lại trung thực, 24 trang còn lại cần khoảng 15–16 ngày, trong khi chỉ còn 10.
Con số lệch đó là điểm xuất phát. Không ai muốn nhìn nó, nhưng mọi lựa chọn phía sau đều dựa vào nó.
Ba đòn bẩy và khi nào dùng
Mỗi đòn bẩy có điều kiện để hiệu quả và cái giá riêng. Bảng so sánh:
| Đòn bẩy | Hiệu quả khi | Cái giá | Bẫy hay gặp |
|---|---|---|---|
| Cắt phạm vi | Việc có phần cốt lõi và phần thêm tách được; người nhận đồng ý thứ tự ưu tiên | Bản giao ít hơn dự kiến | Cắt phần dễ cắt thay vì phần ít giá trị; cắt chất lượng thay vì cắt số lượng |
| Thêm người | Còn nhiều thời gian; việc chia nhỏ được, ít cần trao đổi; người mới đã biết việc | Thời gian hướng dẫn, thêm trao đổi, chi phí | Thêm người vào phút chót, khi người cũ phải dừng việc để hướng dẫn |
| Dời hạn | Hạn không gắn với sự kiện cố định; phạm vi không thể giảm | Ảnh hưởng người chờ kết quả, uy tín | Dời một lần không đủ, phải dời tiếp vì không ước lại phần còn lại |
| Kết hợp | Lệch lớn, một đòn bẩy không đủ | Phức tạp hơn khi trao đổi | Kết hợp cả ba mà không đòn nào làm đến nơi |
Có một đòn thứ tư mà người ta hay dùng nhất nhưng không nằm trong bảng: làm thêm giờ. Nó hiệu quả trong vài ngày, nhưng kéo dài thì năng suất mỗi giờ giảm, lỗi tăng, và người làm kiệt sức đúng lúc cần tỉnh táo nhất. Coi nó như một khoản vay ngắn hạn, không phải chiến lược.
Vì sao thêm người thường làm chậm hơn: luật Brooks
Năm 1975, Frederick Brooks viết cuốn The Mythical Man-Month từ kinh nghiệm quản lý dự án phần mềm lớn ở IBM. Một nhận xét của ông về sau được gọi là luật Brooks: thêm người vào một dự án phần mềm đang trễ sẽ làm nó trễ hơn. Brooks tự nói đây là nhận định được đơn giản hoá, nhưng ba cơ chế ông chỉ ra đúng cho nhiều loại việc khác.
Thời gian làm quen. Người mới cần hiểu việc đang ở đâu, quy ước là gì, tài liệu nằm ở đâu. Người hướng dẫn họ chính là người đang làm chính — mỗi giờ hướng dẫn là một giờ người đó không làm việc của mình. Trong một hai tuần đầu, tổng sức của nhóm có khi giảm.
Chi phí trao đổi tăng nhanh. Nhóm 3 người có 3 cặp cần phối hợp; nhóm 6 người có 15 cặp. Số cặp tăng nhanh hơn số người, nên mỗi người thêm vào làm tăng thời gian trao đổi, họp, thống nhất.
Không phải việc nào cũng chia được. Brooks có một ví dụ nổi tiếng: mang thai một đứa trẻ vẫn cần chín tháng, dù giao việc đó cho bao nhiêu người đi nữa. Việc có các bước nối tiếp nhau, hoặc cần một người giữ mạch thống nhất (như viết một tài liệu có giọng văn chung), không tăng tốc tương ứng khi thêm người.
Áp vào nhóm in ấn: nếu gọi thêm hai người vào ngày thứ 9, nhóm sẽ mất ít nhất hai ngày để họ nắm quy cách trình bày và tài liệu gốc, đúng lúc thời gian còn lại ít nhất. Thêm người chỉ có lợi nếu làm sớm, với người đã quen việc, và giao cho họ phần tách biệt rõ.
Cắt phạm vi đúng cách
Cắt phạm vi là đòn bẩy bị đánh giá thấp nhất, vì người ta nghĩ nó có nghĩa là "làm dở". Cắt đúng cách nghĩa là giữ nguyên chất lượng phần quan trọng nhất và bỏ hoặc hoãn phần ít quan trọng. Các bước:
- Quay lại mục đích của việc: bộ tài liệu dùng để làm gì, ai đọc, đọc lúc nào. Với nhóm in ấn, khách cần tài liệu phát cho đại biểu hội thảo đọc trong hai ngày.
- Chia phần còn lại thành ba nhóm: phải có (thiếu là không đạt mục đích), nên có (có thì tốt hơn rõ), có cũng được.
- Ước thời gian cho nhóm "phải có". Nếu vừa với hạn, đó là phạm vi tối thiểu. Thêm dần phần "nên có" cho đến khi chạm hạn.
- Hỏi người nhận kết quả về thứ tự ưu tiên trước khi cắt, không phải sau. Thường họ có thông tin mình không có: khách cho biết phần phụ lục số liệu có thể gửi bản điện tử sau hội thảo.
- Ghi rõ phần đã cắt hoặc hoãn, và khi nào (nếu có) sẽ làm. Phần hoãn không được biến mất trong im lặng.
Kết quả ở ví dụ: nhóm giữ 28 trang nội dung chính và in đúng hạn; 12 trang phụ lục chuyển sang bản điện tử gửi sau một tuần. Không ai phải làm đêm, và khách nhận đúng thứ họ cần cho ngày hội thảo.
Bẫy cần tránh: cắt phạm vi bằng cách hạ chất lượng ngầm — bỏ khâu soát lỗi, bỏ khâu kiểm thử. Người nhận không biết phần đó đã bị cắt, và lỗi thường lộ ra đúng lúc tệ nhất.
Khi nào dời hạn là lựa chọn đúng
Hạn mềm, không gắn với sự kiện. Hạn đặt ra vì "cuối tháng cho tròn", không có ai thật sự chờ vào ngày đó. Dời một tuần ít ảnh hưởng hơn nhiều so với làm vội rồi phải sửa.
Phạm vi không thể cắt. Hồ sơ phải nộp đủ thành phần, công trình phải xong đủ hạng mục an toàn. Khi phần nào cũng là "phải có", không còn gì để cắt.
Dời một lần, dời đủ. Dùng con số ước lại trung thực, cộng thêm khoảng đệm, rồi dời một lần. Dời hai ba lần, mỗi lần vài ngày, làm mất lòng tin nhiều hơn một lần dời dài hơn.
Báo sớm. Người chờ kết quả cần thời gian để điều chỉnh việc của họ. Dời hạn được báo khi còn một tuần khác hẳn với báo vào chiều hôm trước.
Kèm mốc kiểm giữa chừng. Hạn mới đi kèm một hai mốc kiểm để cả hai bên thấy việc đang theo đúng hạn mới, không trượt tiếp.
Quyết định trong một buổi và ghi lại
Lựa chọn giữa ba đòn bẩy không nên kéo dài nhiều ngày — mỗi ngày bàn là một ngày phần còn lại không giảm. Một buổi ba mươi đến bốn mươi lăm phút với người làm chính và người có quyền quyết (chủ việc, khách, trưởng nhóm) là đủ: trình bày con số ước lại, ba phương án với cái giá của mỗi cái, đề xuất của nhóm, và chốt.
Sau khi chốt, viết lại kế hoạch mới ngắn gọn: phạm vi mới (ghi rõ phần đã cắt), hạn mới nếu có, ai làm gì, mốc kiểm tiếp theo. Gửi cho mọi người liên quan. Kế hoạch cũ cất đi để không ai làm nhầm theo nó.
Cuối cùng, khi việc xong, quay lại hỏi: vì sao ước lượng ban đầu lệch 40%? Có phải mỗi trang có nhiều hình hơn dự kiến, hay khách đổi nội dung giữa chừng? Câu trả lời giúp lần sau ước sát hơn — và đó là cách bền nhất để bớt phải chọn giữa ba đòn bẩy khó chịu này.
Tín hiệu sớm: biết sắp trễ khi còn đổi được
Ba đòn bẩy đều rẻ hơn khi dùng sớm. Cắt phạm vi ở tuần thứ hai cho bạn chọn kỹ phần nào bỏ; cắt ở ngày cuối chỉ còn cách bỏ bất cứ thứ gì chưa xong. Vì vậy phần quan trọng không kém là nhận ra trễ hạn khi còn nửa chặng. Những tín hiệu nên theo dõi:
- Tốc độ thật so với tốc độ cần. Đếm số đầu việc xong mỗi tuần, so với số cần xong mỗi tuần để kịp hạn. Lệch hai tuần liền là tín hiệu, không phải chuyện nhất thời.
- Việc "gần xong" kéo dài. Một đầu việc báo "xong 90%" suốt nhiều ngày thường là dấu hiệu phần còn lại khó hơn dự kiến, hoặc chưa ai biết rõ thế nào là xong.
- Việc chờ người khác chất đống. Nhiều đầu việc cùng ở trạng thái chờ duyệt, chờ thông tin, chờ hàng — chúng không hiện là trễ, nhưng sẽ dồn lại cùng lúc.
- Phạm vi lớn dần âm thầm. Mỗi tuần thêm "một chút" theo yêu cầu, không ai ghi lại. Cộng dồn, phạm vi đã lớn hơn ban đầu đáng kể trong khi hạn vẫn giữ.
- Khoảng đệm bị dùng hết sớm. Nếu đã tiêu hết khoảng đệm dự phòng trước nửa chặng, nửa sau gần như không còn chỗ cho bất ngờ nào.
Một buổi rà tuần mười lăm phút nhìn vào năm tín hiệu này là đủ cho dự án nhỏ. Ở ví dụ nhóm in ấn, tín hiệu đầu tiên đã có từ cuối tuần đầu: tốc độ thật chỉ bằng khoảng hai phần ba tốc độ cần. Nếu ước lại từ lúc đó, nhóm đã có hai tuần để bàn với khách thay vì mười ngày.
Câu hỏi thường gặp
Làm sao biết việc của mình chia được cho người khác hay không?
Hỏi: có phần nào làm độc lập được, có đầu vào và đầu ra rõ, không cần trao đổi liên tục với người đang làm? Nếu có, phần đó giao được. Nếu mọi phần đều phụ thuộc vào nhau hoặc cần một người giữ mạch chung, thêm người sẽ ít hiệu quả.
Thêm người có bao giờ là lựa chọn tốt không?
Có, khi làm đủ sớm, người được thêm đã quen loại việc này, và có phần việc tách biệt để giao. Ví dụ thuê thêm người nhập liệu cho phần dữ liệu đã có mẫu rõ. Thêm người ở tuần cuối cho việc cần hiểu bối cảnh sâu thì hiếm khi giúp được.
Người nhận không đồng ý cắt phạm vi thì sao?
Trình bày rõ ba lựa chọn với cái giá của từng cái và để họ chọn. Thường khi thấy lựa chọn còn lại là dời hạn hoặc nhận bản làm vội, họ sẽ sẵn lòng ưu tiên. Nếu họ chọn giữ đủ phạm vi và hạn, cần thoả thuận rõ về nguồn lực thêm hoặc rủi ro chất lượng.
Có nên tăng ca để kịp thay vì cắt phạm vi?
Tăng ca vài ngày có thể giúp với lệch nhỏ. Với lệch lớn, tăng ca kéo dài làm năng suất mỗi giờ giảm và lỗi tăng. Nếu tăng ca, đặt giới hạn rõ, tuân theo quy định về làm thêm giờ, và vẫn nên cắt bớt phạm vi song song.
Tại sao ước lượng ban đầu hay sai?
Người ta thường hình dung kịch bản thuận lợi, bỏ sót việc nhỏ như sửa lỗi, chờ duyệt, bàn giao, và ít nhìn vào thời gian thực tế của việc tương tự trước đây. Cách sửa là ước theo dữ liệu việc cũ và cộng khoảng đệm có chủ ý.
Đã cắt phạm vi mà vẫn trễ thì sao?
Ước lại lần nữa xem con số mới lệch vì đâu. Nếu lệch vì phát sinh việc mới, xử lý như một thay đổi phạm vi. Nếu lệch vì ước lần trước vẫn lạc quan, đây là lúc dời hạn một lần cho đủ, kèm mốc kiểm.